1.从高层管理入手，夯实融合土壤。财务管理涉及面广，其组织结构和资源配置都需要得到领导的高度重视、大量资金的投入。因此，成立专门的财务管理领导小组迫在眉睫，领导小组由高层管理人员任组长及副组长，这样既整合了各方优势资源，也打破了“九龙治水”的复杂局面，为业财税三者的融合夯实了发展基础。同时，明确责任划分，强化考核措施，助推管理工作不断向专业化纵深发展。       

    2.从核算方法入手，构建管理主线。零售企业财务管理工作纷繁复杂，必须搭建一条清晰的管理主线。一是分组织核算，提高站位，从大局出发，引导各部门了解收支与成本明细关系，根据“谁消耗谁承担”的原则将各项成本费用一一分配到所属部门，各个部门以此为依据开展工作。二是分产品核算，企业需定期针对各项业务进行评价，做出产品销售分析报告，以此来对销售方式、产品定价、企业发展战略等方面内容提出可行性建议。三是分运营核算，产品的运营管理贯穿于企业管理的始终，主要分为产品的购入、代售、已售等三个流程，为确保各个流程的合理性，提高企业成本管理的有效性，企业要逐步梳理业务、财务、税务融合关键因素。四是分客户核算，企业对顾客进行分等级管理，以消费者的种类来进行财务管理，直接根据消费者消费需求提供精细化的服务和适合他的产品。同时制定个性化的营销方案，进一步加快业财税融合速度。

    3.从大数据入手，完善财务管理体系建设。企业根据全球形势，结合实际条件，制定符合当前企业发展需要的财务管理体系，实时更新财务培训内容。如:IT基础性知识、最新税务政策及财务管理方法;增加与外界沟通渠道，多多向拥有完善体系的公司取经，引入先进经验补足自身短板。大数据时代的来临，意味着企业要对其组织架构、业务流程进行调整，迅速完成“大数据+业财税+绩效管理”的职能转型，推动业财税三者的融合发展。

    4.从建机制入手，提升企业核心竞争力。当前经济形势下，如何打造“硬核型”企业决定了企业的发展战略。华为之所以能够在抗住美国政府的高压下，依然拿下全球"5G'’机信站建设的头彩，离不开其长年累月“砸钱式”的研发费用投入，同样也离开华为创新式的财务管理理念，华为通过创新管理制度、绩效考核制度，引进高端人才等方法，实现“注重自身价值的增值”的财务管理理念。